– Дмитрий, как вам видится 2025 год? Столько вызовов, столько непростых вещей происходит вокруг.

– Эти три года все в режиме турбулентности. В 2025 году мы себе сформировали, что пора забыть про турбулентность и попытаться жить, как будто турбулентности нет. Но не знаю, как получится.

– Что вы для этого принимаете? Как изменился ваш рацион?

– Есть рецепт: нужно выработать стойкость к слову «Трамп» и сразу закрывать все телеграмм-каналы, как только оно попадается. И жизнь становится более спокойной.

– Какой у вас сегодня горизонт планирования?

– Мы устали жить месяцами планирования и попробовали в этом году создать подробный план на год. Мы хотим хотя бы на год иметь какую-то определенность, стратегию.

– Уроки, которые вы вынесли за последние три года?

– Самый главный урок: если раньше казалось, что в планировании можно отсеять какое-то совершенно невероятное событие, то сейчас мы понимаем, что нельзя. Надо и невероятные события тоже принимать в учёт.

– Вы начали свой бизнес на Дальнем Востоке, и он уже существует более 20 лет. Расскажите, это плюс – то, что вы компания не из столицы, а с Дальнего Востока? Или минус? Это усложняет жизнь или, наоборот, это проще?

– С одной стороны, есть сложности: Россия – страна центростремительная, очень много решений принимается в Москве, и поэтому тут надо иметь контакты, представительства. Но, с другой стороны… В 2009 году у нас была развилка – перенести центральный офис в Москву или оставить в Владивостоке, и мы все-таки решили не переносить. Я теперь думаю: слава богу, что не перенесли. Вот, например, здесь – как только я вышел к коллегам, сразу началось: «у нас есть прекрасная программа», «мы увеличим ваш оборот на 5%, если вы войдете к нам в партнерство», «а у нас есть прекрасное маркетинговое предложение к вам», «а у нас есть прекрасный план по инвестициям»... Боже мой, когда люди в Москве вообще работают? Они заняты постоянно какими-то инвестициями, какими-то маркетингом, какой-то суетой. А во Владивостоке хорошо, спокойно, ни конференций, ни сейшенов. Ты работаешь. И мне кажется, это очень большое преимущество.

– Вы один из немногих участников списка «Forbes», кто продолжает вести свой блог. Рассказываете о том, как вы построили парк, о том, как вы развиваете город. И мне особенно нравятся ваши трогательные репортажи о том, как вы собираете команды и очищаете побережье вашего города. Это вам помогает в делах, вся эта социальная, активная, гражданская жизнь? Или это ваш внутренний позыв? Или это, может быть, элемент пиара? Для чего это вам?

– С одной стороны, конечно, это от сердца и от души. Хочется быть не только предпринимателем, но и гражданином. Это приятно делать. Кроме того, такие общественные проекты чем хороши? Они напоминают такой менеджерский рай. Менеджеры, когда попадают в рай, им дают порулить какими-нибудь благотворительными фондами, потому что там нет критериев эффективности и результативности. Если ты хоть что-то сделал, ты уже сделал что-то хорошее. А в бизнесе надо какие-то показатели делать.
Но, с другой стороны, есть и практическая ценность. Это определенное позиционирование. Мы все увидели прекрасный пример, когда Галицкий построил в Краснодаре парк. Предпринимателей в России много, а человек, который построил парк, он один, и теперь он будет первый и единственный. Это переводит тебя в какую-то другую категорию, и этим тоже можно пользоваться, это тоже ресурс, в этом есть практическая ценность. Чего больше здесь, личного, гражданского, идеалистического или практического? Наверное, в зависимости от ситуации. Но лучше даже не разбираться.

– Расскажите, как устроено управление в «DNS»? У вас несколько акционеров, не только вы. Вас это не бесит?

– Это меня радует. Да, вырабатывание и принятие решений в коллективе требует времени на то, чтобы этим заниматься, чтобы не поссориться, чтобы не увлечься процессом. Но качество и устойчивость этих решений повышаются. Собственно, это то, почему в очень многих случаях практики корпоративного управления все-таки полезны. И несмотря на то, что мы частная компания и нам не нужно делать всякие советы директоров «для галочки», многие практики корпоративного управления у нас были имплементированы на очень ранних стадиях.

– Ваша компания до сих пор предпринимательская? Или она уже стала корпоративной, забюрократизированной структурой?

– В разных случаях подходят разные практики. Предпринимательство нужно для того, чтобы резко или качественно менять бизнес-процесс, менять саму суть бизнеса. А корпоративные практики хорошо подходят для того, чтобы существующий бизнес-процесс масштабировать, управлять, развивать и, наверное, немного эволюционировать.
В этом плане все зависит от рынка, на котором работаете. Все-таки динамика в розничном бизнесе, который для нас основной, не такая большая, это достаточно устойчивый бизнес (я не очень верю, что нас накроет одним большим маркетплейсом). И то, что в большой и довольно формализованной структуре, которая живет по принципам корпоративного управления, не так просто поменять бизнес-модель – это в каком-то смысле даже хорошо. Это позволяет фокусироваться, работать над эффективностью. Поэтому несмотря на то, что иногда я с тревогой смотрю, что своими предпринимательскими руками мы породили достаточно большую бюрократическую структуру, это, похоже, правильный и разумный процесс.

– Опишите идеального топ-менеджера и наихудшего топ-менеджера.

– Я в последнее время существенно больше погрузился в работу с московскими топ-менеджерами. И я заметил одну особенность. Дело в том, что типичный московский менеджер, о чем бы он ни говорил, всегда себя продает. И, честно говоря, когда ты говоришь по делу, это сильно напрягает. Я сначала не мог понять, что происходит. То есть, он говорит: «Я продвинул такой-то, вывел на рынок этот самый». Зачем? Надо же о деле говорить, а не продавать себя.
Из-за того, что турбулентность очень большая, люди ходят из компании в компанию. С кем бы ты ни встречался, люди рассказывают: «Я работал там-то, там-то, там-то». Типичный топ-менеджер в «DNS» – это человек, который пришел продавцом и за 15 лет поднялся куда-то высоко. Я понимаю, что в этом тоже есть свои минусы, мы немного закукливаемся в себе, и это не очень хорошо. Но, с другой стороны, если помогать людям развиваться, то, может быть, это не сильно большая проблема.
Но типичный московский менеджер говорит не о деле, а о том, какой он крутой. По-моему, очень тяжело через это продраться, и это проблема. При этом люди действительно очень крутые. Но так как, видимо, конкуренция большая, и надо постоянно биться за место под солнцем, это превращается в культуру.

– Какие качества вы в себе убрали или стараетесь убрать, чтобы бизнес был более устойчивым и развивался даже в непростые времена?

– Мне кажется, что я сделал еще радикальнее – я убрал себя из бизнеса. Я сейчас стараюсь заниматься только общекорпоративными делами, находиться в контуре корпоративного управления и не мешать нормальным менеджерам работать.

– Какие тренды вы видите в управлении в ближайшее время?

– Мне кажется, что мы находимся в очень интересном времени. Если задуматься, то корпоративное управление и вообще весь контур того, чем мы занимаемся и чему посвящена конференция, это во многом следствие того, как бизнес привлекает капитал. И в зависимости от того, как двигается капитал, меняются формы корпоративного управления.
Сейчас Россия находится на переломе, когда еще не очень понятно, куда все движется, но понятно, что движуха будет. Есть англосаксонская, американская модель бизнеса, где основное движение капитала происходит через биржу. Там и корпоративное управление на это настроено. В Европе существенное движение капитала происходит через банки. Соответственно, корпоративное управление подстраивается под это.
А что будет в России, не очень понятно. С одной стороны, при всем оптимизме первой сессии мы видим, что, в общем-то, денег особо нет. И такое впечатление, что 80% частных инвесторов вообще в казино пришли и относятся к этому не как к осознанному процессу инвестирования. Понятно, что биржа – это игра на бирже, игровая составляющая присутствует. Но у нас, по-моему, ставки на спорт и биржи для частного инвестора – это примерно одно и то же, с точки зрения азарта и инвестирования.
И я не уверен, что сейчас у нас биржа будет основным источником капитала. Наверное, какие-то ниши закроет. Но если думать в сторону больших финансово-промышленных групп, то все-таки российские площадки всегда были неким трамплином для того, чтобы двигаться в мир мировых финансов и там привлекать другого порядка капитал. Эта функция трамплина в мир больших финансов исчезла.
Сейчас разлито в воздухе ощущение, что вот-вот скоро все наладится. Я тоже очень хочу, чтобы наладилось. Но в нашем годичном прогнозе мы этого не закладываем, на всякий случай. И даже если это наладится, я все равно не уверен, что это будет в скором времени работать как этот самый трамплин.
При этом, если посмотреть в сторону банковского финансирования, там тоже все не очень хорошо. И куда податься корпоративному управлению, на какое движение капитала ориентироваться, для меня это сейчас не очевидно. Кажется, что мы как раз в той точке, когда вызовы для корпоративного управления очень сильно меняются.

– Какой у вас настрой?

– Я верю, что все будет хорошо. Россия – большая, хорошая, богатая страна с очень хорошим потенциалом. Прямо куда ты ни погрузишься, видишь, насколько там хороший потенциал, насколько хорошие у нас ресурсы, насколько хорошие карты сданы. Я помню, как мы читали доклады Всемирного банка и Давосского форума о глобальных вызовах, которые стоят перед человечеством. Ты читаешь про эти девять вызовов, и каждый из этих вызовов для нас, наоборот – какое-то благо. В мире проблемы с пресной водой, а у нас с наводнениями. В мире проблемы с потеплением, а ты думаешь – еще бы чуть-чуть теплее, вообще будет отлично. И так везде. У всех проблема с продовольственной безопасностью, а у нас только начинай пахать.
У нас настолько хороший потенциал, что расстраиваться преждевременно. Да, есть некоторые трудности, но прорвемся.

– Что помогло «DNS» стать такой большой компанией? Все-таки компаний, которые занимаются тем же, что и вы, много, но далеко не каждая такая крупная.

– Когда я, отвечая на этот вопрос, говорю, что нам повезло, все почему-то считают, что я шучу. Но я действительно думаю, что во многом нам повезло. Еще, наверное, за счет совпадения нашего с партнерами отношения к жизни и еще каких-то факторов, мы чуть дольше и настойчивее можем заниматься делом, не уходить в какие-то дебри, не начинать погружаться в дивный мир финансов, выхода на IPO или еще чего-нибудь. Мы занимаемся делом долго, настойчиво, постоянно. Удача возникает там, где есть некоторая настойчивость, и там, где есть опять же глобальные факторы, те ресурсы, с которыми ты работаешь. А дальше надо просто подождать, когда все будет хорошо.

– Какие сегодня есть способы увеличить чистую прибыль, кроме как просто поднять цены?

– Наверное, основной способ зарабатывать и развиваться – это попадать в тренды и использовать ситуацию. В нынешнем моменте разные сектора бизнеса у нас оказались в совершенно разной ситуации, мы движемся на разных скоростях. Наша отрасль розничной торговли, скорее всего, одной из первых попала в ситуацию той стагфляции, которой иногда пугают. У нас издержки выросли по всем статьям, в логистике, деньги сейчас дорого ходят, кредиты выросли, люди подорожали, аренду складов нам поднимают постоянно. А, с другой стороны, мы не можем переложить это в цену, потому что ситуация на рынке не прощает нам эксперименты с ценой.
Во всех предыдущих кризисах или флуктуациях на рынке как было? Все видят, что инфляция, что доллар дорожает, рубль дешевеет, что надо куда-то деньги девать. Почему бы не купить компьютер или телевизор? Это все приходит на рынок, и мы тем самым во многом на инфляции зарабатываем. Но в нынешней ситуации есть прекрасный конкурент у нас – это Центральный банк, который поднял ставку, и теперь все банки фактически конкурируют с нами за деньги клиентов.
У клиентов есть теперь опция: либо купить телевизор, либо 50-100 тысяч положить на депозит, и он даже в «Сбербанке» даст тебе 20% годовых – это реальные деньги, которые можно пощупать. Мы впервые столкнулись в этом году с тем, что у нас, похоже, рынок начал падать даже в рублях. Такого никогда не было. Он мог падать в штуках, но в рублях он все равно рос даже в кризисы. Это новая ситуация, а вы тут спрашиваете: «Расскажите, как на этом деле зарабатывать?». Не знаю пока. Я еще недолго в Москве, не успел проходить по инфотренингам.

– Дмитрий, у вас несколько акционеров, расскажите, вы разные по темпераменту люди? Или вы все очень похожие? Что вам помогает так долго сохранять это партнерство?

– Конечно, не похожие. Это опять же какие-то банальные вещи, что хорошую команду образуют люди, у которых есть более-менее одинаковые базовые ценности, но при этом люди должны быть достаточно разными, чтобы играть разные роли. Как в любом командообразовании, каждый должен занять свою нишу. И в любом коллективе, понятно, кто-то больше предприниматель, кто-то больше консерватор, кто-то больше коммуникатор, кто-то больше производитель, кто-то больше системщик и так далее. Все эти роли у нас так или иначе заполняются. Да, это требует времени, чтобы притереться друг к другу, на коммуникацию, но, кажется, что это не зря.
В принципе это, наверное, те практики корпоративного управления, которые у нас на ранней стадии возникли, даже когда мы не были публичной компанией. Потому что любой совет директоров или наблюдательный совет, любой орган корпоративного управления должен быть ансамблем, где присутствуют разные люди, но где-то наверху они все-таки синхронизированы.

– Вы недавно проходили обучение в «АНД». Часто люди, которые смогли добиться хотя бы каких-то маломальских результатов, уже считают, что они все знают и им не надо учиться. Почему вы учитесь? И чему?

– Я фанат образования. Я провинциальность компенсирую тем, что периодически приезжаю поучиться где-нибудь. Это хорошая практика – синхронизироваться с тем, что есть на рынке, самому подумать, поговорить со спикерами хорошими. В «АНД» много хороших спикеров, которых приглашают на лекции. И мне просто посоветовали, сказали, что, если интересно корпоративное управление, тебе в «АНД». Я нашел программу сертификации независимых директоров, поучился, было интересно, но экзамены не сдал.

– Не приехали или завалили?

– Завалил.

– Пересдавать будете?

– Нет.

– Типа, ну и ладно?

– Кажется, что это круче. Учиться, но не сдать.

– Когда можешь себе это позволить, это точно. А что завалили? Расскажите, интересно.

– Давайте это останется маленькой тайной.

– В какой момент появилось желание не только зарабатывать? В какой момент перестали интересовать только деньги?

– Не было такого момента, потому что меня деньги особо никогда не интересовали.

– Что тогда, власть?

– Нет, мне просто это очень интересно. На самом деле, работать, бизнес вообще и работа с людьми – это, действительно, очень интересно.

– Пожелания, напутствия для нашей аудитории на этот год от вас?

– Основное пожелание – это в наше турбулентное время правильно уловить тренды и, соответственно, на них выехать в светлое корпоративное будущее.

– Подскажете, какое киберспортивное кресло выбрать себе у вас в магазине?

– Почти любое. Подороже выбирайте – не прогадаете.